剛公布不久的2015年第一季度業(yè)績(jì)顯示麥當勞表現不佳。其營(yíng)收59.6億美元，比去年同期的67億美元同比下滑11%;凈利潤8.115億美元，相比去年同期的12億美元下滑了近1/3。同時(shí)，重要的銷(xiāo)售指標——同店銷(xiāo)售數據也不盡如人意。麥當勞全球開(kāi)店13個(gè)月以上的餐廳同店銷(xiāo)售下滑2.3%，在亞洲、中東以及非洲市場(chǎng)，同店銷(xiāo)售的降幅達到了8.3%。然而，據美國伯恩斯坦研究公司表示，麥當勞約15%的營(yíng)業(yè)利潤來(lái)自亞太、中東和非洲地區。

　　為此，麥當勞加大了關(guān)店力度。今年麥當勞關(guān)閉全球近700家門(mén)店，其中包括在中國和美國的220家，在日本的130家。除麥當勞之外，旗下?lián)碛锌系禄捅貏倏偷陌賱俨惋嫾瘓F也在中國遭遇了經(jīng)營(yíng)困難，第一季度同店銷(xiāo)售下降12%。

　　緊接著(zhù)，麥當勞改組了領(lǐng)導層，史蒂夫伊斯特布魯克成為新的首席執行官，換下了唐湯普森。在此之前，Steve Easterbrook的職位是高級執行副總裁和首席品牌官，負責麥當勞營(yíng)銷(xiāo)、菜單和數字化業(yè)務(wù)方面的舉措，并主管麥當勞的英國和歐洲業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　剛走馬上任，Steve Easterbrook就發(fā)布了新的改革舉措，企圖挽救深陷業(yè)績(jì)下滑泥潭的麥當勞，然而，投資者們似乎并不買(mǎi)賬。

　　頭等煩惱

　　據報道，新的革新計劃中，麥當勞推出了定制漢堡和全天候早餐，以及簡(jiǎn)化定制漢堡計劃。并且，從今年7月1日起，公司業(yè)務(wù)將被重新劃分為四大板塊，包括美國市場(chǎng)、國際領(lǐng)先市場(chǎng)、高增長(cháng)市場(chǎng)和基礎市場(chǎng)。此外，麥當勞還加快了特許加盟比例，公司計劃到2018年，加盟店在公司門(mén)店的總數比例從現在的81%提高至90%，這些加盟商將更多地以個(gè)人加盟者為主。

　　值得一提的是，在中國市場(chǎng)麥當勞一直堅持開(kāi)設直營(yíng)店，特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展緩慢。自1990年進(jìn)入中國，到2014年5月在天津開(kāi)設第2000家分店，相比其兄弟公司肯德基同時(shí)期5000家門(mén)店的戰績(jì)，麥當勞在中國的擴張速度不可謂不慢。然而自去年4月，麥當勞也正式啟動(dòng)了針對個(gè)人投資者的特許經(jīng)營(yíng)計劃，加盟費僅200萬(wàn)人民幣。

　　有分析認為，這一變化為麥當勞提供了更加穩定持續的現金流，并加速了麥當勞在重點(diǎn)地區的擴張。

　　不過(guò)，投資者并沒(méi)有因此而買(mǎi)賬，盡管麥當勞今年還計劃通過(guò)回購股票以及發(fā)放股利向股東返還80億到90億美元。據美國財經(jīng)網(wǎng)站MarketWatch報道，信用評級服務(wù)機構標準普爾周一發(fā)布報告，將麥當勞的企業(yè)信用評級從“A”下調至“A-”，并表示該公司今年向股東返還85億美元現金的計劃對其信用評級造成了負面影響。在一份報告中標準普爾寫(xiě)道，“雖然我們認為將自營(yíng)門(mén)店轉為加盟店、降低資本支出以及削減成本等措施將令其信用和現金流受益，但這些有利因素在很大程度上都被我們當前的一種假設所抵消，那就是其長(cháng)期財務(wù)政策缺少具體的細節。這家公司將把很大一部分現金返還給股東，其信用等級無(wú)法重新回到較低的2倍區域。”

　　正略鈞策分析師閆強在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，從宏觀(guān)看，全球經(jīng)濟不景氣，這的確拖累了麥當勞。但麥當勞并非個(gè)例，事實(shí)上，餐飲行業(yè)利潤都經(jīng)歷了普遍下滑。

　　根據麥當勞、肯德基、星巴克等大型連鎖餐飲發(fā)布的2014年第四季度財報顯示，總體快餐業(yè)績(jì)利潤雙雙下滑，有的企業(yè)還出現了虧損，比如百勝、漢堡王。

　　中國市場(chǎng)作為主力軍，其增長(cháng)腳步也漸漸放緩。根據主題報告，2014年重點(diǎn)餐飲企業(yè)利潤率較上年同期大多有不同幅度下降，降幅平均達到近10%。租金、人工成本高漲，遠超營(yíng)收增速。

　　“經(jīng)濟下滑具有周期性，然而在不知覺(jué)中，大家的消費觀(guān)念和生活方式已經(jīng)發(fā)生轉變。”北大縱橫合伙人陶文盛對記者說(shuō)道。

　　據英國報道，麥當勞在本土市場(chǎng)面臨的挑戰也許是其諸多挑戰中最嚴峻的。批評者指責麥當勞沒(méi)能應對近年來(lái)餐飲業(yè)發(fā)生的根本變化。異軍突起的競爭者利用了消費者對新型食品的需求，人們認為這些食品更健康，食材天然，而且更新鮮。

　　在本土市場(chǎng)，漢堡王、新的漢堡快餐連鎖如Five Guys，還有近年來(lái)增長(cháng)迅速的Chipotle，都讓麥當勞如臨大敵。Chipotle全名是Chipotle Mexican Grill，意思是Chipotle墨西哥風(fēng)味烤肉。Chipotle表示自己選擇的食材都是有機食品、本地種植且可持續發(fā)展，因此，餐廳提供給消費者的也多是新鮮的牛肉，雞肉，豬肉，各種蔬菜，豆類(lèi)，米飯等。除了健康食材，消費者還可以根據喜好定制自己的特殊午餐。得益于自身的獨特理念，此前，蒙特利爾銀行還將Chipotle的股票評級從“市場(chǎng)同步”上調為“跑贏(yíng)大市”。

　　餐飲業(yè)的競爭已經(jīng)發(fā)生了徹底的改變，人們開(kāi)始追求更健康的生活方式。作為最大的快餐連鎖企業(yè)，麥當勞被指責影響公眾健康，例如高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡營(yíng)養等，很多人抨擊其為垃圾食品。

　　2003年，導演摩根·斯普爾洛克拍攝了以自己為主角的記錄片。剛開(kāi)始，斯普爾洛克的健康水平仍為中上，緊接著(zhù)他連續30天早午晚餐都吃麥當勞，結果30天后，他的體重增加了25磅，醫生檢查出他有憂(yōu)郁癥和肝臟衰竭跡象。這部紀錄片拍攝完成后，斯普爾洛克花了數月時(shí)間才回到原來(lái)的體重。該片引起了巨大反響，也促使公眾將視線(xiàn)再次轉移到食品健康上。

　　要知道，美國市場(chǎng)占麥當勞2014年運營(yíng)利潤的40%。國際領(lǐng)先市場(chǎng)包括澳大利亞、加拿大、法國、德國和英國，也占到公司去年運營(yíng)利潤的40%。失去這兩大市場(chǎng)，將對麥當勞造成巨大打擊。

　　消化不良

　　如果說(shuō)，食品健康影響了麥當勞的口碑，那么，食品安全則讓人們對該品牌懷有戒心。

　　這起事件源于2014年7月20日。據上海電視臺報道，作為麥當勞、肯德基等公司的供應商上海福喜食品有限公司，將過(guò)期8個(gè)月的、顏色發(fā)青的臭肉重新切片裝進(jìn)新包裝，將“保質(zhì)期”延長(cháng)了1年。每天會(huì )有專(zhuān)人制作兩套報表，以掩蓋真實(shí)的生產(chǎn)日期。該消息一出就引發(fā)軒然大波，受該消息影響，麥當勞亞太、中東和非洲地區的同店銷(xiāo)售額在2014年第4季度同比下降4.8%。

　　盡管麥當勞第一時(shí)間通知全國所有餐廳，立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉類(lèi)食品，成立調查小組，對上海福喜及其關(guān)聯(lián)企業(yè)展開(kāi)全面調查，并且終止與上海福喜的合作，但仍無(wú)法阻止一部分消費者的流失。有不少麥當勞的“粉絲”表示，對洋快餐已興趣漸失，他們寧愿選擇貴一點(diǎn)但更安全健康的食物。

　　觀(guān)察人士表示，這暴露出了供應商的問(wèn)題。中國的50萬(wàn)家食品加工商中，絕大部分規模太小或太缺乏經(jīng)驗，不適合為外資連鎖餐廳等既龐大又要求嚴格的客戶(hù)服務(wù)。

　　“食品安全問(wèn)題一直都存在。在某些國家會(huì )把控得相對嚴格些，在某些國家則不那么嚴格執行。因此，麥當勞自身就要加強內控，不要因某個(gè)環(huán)節的失誤導致全盤(pán)皆輸。”陶文盛指出，無(wú)論如何，食品安全都是一個(gè)很重要的因素。一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，隨著(zhù)消費水平逐步提高，在中國越來(lái)越多的人不愿意去吃洋快餐。

　　也有分析認為，供應商并未能跟上快餐業(yè)擴張的腳步。以德克士為例，該公司在中國開(kāi)了2000多家店，已經(jīng)超越了麥當勞。并且，德克士的2000多家店里，90%都是加盟的，加盟的門(mén)檻也很低，針對內部店長(cháng)的加盟費僅為10萬(wàn)。

　　陶文盛分析，麥當勞在中國的規模還是沒(méi)有做起來(lái)，和肯德基相比都還有很大差距。經(jīng)歷多年的業(yè)態(tài)變化，麥當勞有些門(mén)店曾經(jīng)是旺地，現在可能就不是了。并且中國的購物中心越來(lái)越多，資源分散，麥當勞去年才正式開(kāi)放加盟已經(jīng)為時(shí)太晚。

　　盡管如此，麥當勞仍要“亡羊補牢”，及時(shí)止損。加快特許加盟比例，計劃到2018年將加盟店的比例從現在的81%提高至90%只是方案之一。除此之外，麥當勞還在營(yíng)銷(xiāo)上大做文章。如重新啟用了經(jīng)典廣告語(yǔ)“I'm lovin' it”，并且圍繞它打造了一系列包括電視廣告、戶(hù)外廣告和產(chǎn)品包裝。另外，麥當勞還首次參加了美國“西南偏南”大會(huì )，讓自己首位數字官 Atif Rafiq 亮相談了談 2020 年麥當勞實(shí)體店將如何智能化。然后，與法國服裝概念店 Colette 跨界，推出了包括 T 恤、筆記本、手袋在內的麥當勞服飾產(chǎn)品。在中國市場(chǎng)，麥當勞也保持著(zhù)較高的活躍度。如打造櫻花甜筒和百度地圖的跑酷營(yíng)銷(xiāo)、3.14 的‘派’ Day 營(yíng)銷(xiāo)、麻麻黑甜筒以及和網(wǎng)絡(luò )漫畫(huà)家小崽子的表情合作，吸引了不少眼球。

　　當然，麥當勞也不忘調整自身的產(chǎn)品策略，如推出了定制漢堡和全天候早餐，以及簡(jiǎn)化定制漢堡計劃;在全球市場(chǎng)盡量使用不含人用抗生素雞肉，不含人工激素的牛奶等。

　　閆強認為，通過(guò)豐富產(chǎn)品線(xiàn)，調整營(yíng)銷(xiāo)策略的方式來(lái)挽回客戶(hù)，對麥當勞來(lái)說(shuō)不失為一種辦法。畢竟消費需求正在發(fā)生變化，改變也是為了滿(mǎn)足、迎合變化。但是，隨著(zhù)社會(huì )收入增加，很多中式快餐迅速崛起，麥當勞已逐漸平民化，而不再是吃漢堡炸雞唯一最優(yōu)的選擇。高速發(fā)展時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，麥當勞應該允許客戶(hù)分流，接受這樣的現實(shí)，并積極在各方面作出調整。

　　陶文盛指出，提升客戶(hù)體驗，豐富品類(lèi)，控制食品安全問(wèn)題，關(guān)閉不盈利的店是麥當勞的當務(wù)之急。

　　盡管在中國快餐市場(chǎng)存在種種問(wèn)題，但麥當勞的凈利潤率仍能達到15%至20%，毛利率則高達42%至45%。包括中國、意大利、波蘭、俄羅斯、韓國、西班牙、瑞士與荷蘭在內的高增長(cháng)市場(chǎng)，仍占到麥當勞2014年運營(yíng)利潤的10%左右。

　　考慮到以上種種，麥當勞無(wú)意在快餐市場(chǎng)低頭認輸。