“言”是指相關(guān)文件或作業(yè)指導書(shū)之規定，“行”指具體操作。在產(chǎn)品的關(guān)鍵制程中，必須管制的制程參數或產(chǎn)品特性，我們必須要將之寫(xiě)入作業(yè)指導書(shū)中，即“應該做到的要寫(xiě)到”；接下來(lái)就是行，不落實(shí)可能造就品質(zhì)的嚴重不符合，也違反了“寫(xiě)到的要做到”這一準則。而在非關(guān)鍵過(guò)程中，“言行不一”的錯誤通常體現為：沒(méi)必要寫(xiě)的卻寫(xiě)了，寫(xiě)了卻又沒(méi)落實(shí)或沒(méi)必要也沒(méi)辦法落實(shí)，總之是“言行不一，只說(shuō)不練”。要避免這種問(wèn)題的發(fā)生，一方面要端正執行者的觀(guān)念，嚴格按照標準書(shū)的要求作業(yè)，避免重復制造問(wèn)題；另一方面，標準書(shū)的制訂單位，也應該依照實(shí)際不斷檢討和完善我們的“相關(guān)程式或作業(yè)指導書(shū)”，使之更利于指導作業(yè)，預防質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。

主要是指工作人員在工作過(guò)程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。企業(yè)要進(jìn)步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續改善檢討，沒(méi)有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實(shí)質(zhì)理解不夠。這種行為久而久之會(huì )逐漸使質(zhì)量體系運作日趨困難，最終導致質(zhì)量體系的"名存實(shí)亡”。正確的作法是：作為領(lǐng)導主管應為部屬樹(shù)立按程式作業(yè)的標竿，并協(xié)助指導對不合理之處進(jìn)行檢討修訂，如此質(zhì)量管理系統的作業(yè)才會(huì )進(jìn)入一種良性循環(huán)。

主要是指隨便改變操作程式，而不經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的同意和簽發(fā)變更通知單。他們這樣做的原因主要有以下三個(gè)方面：a.來(lái)自主管人員的錯誤示范；b.該員或其身邊同事類(lèi)似錯誤沒(méi)有得到主管的及時(shí)糾正；作業(yè)者對相關(guān)程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著(zhù)手徹底清除這種人為隱患！

對概念認知不清，導致工作出現偏差的現象，也是阻礙質(zhì)量體系有效運作的一種因素。質(zhì)量體系強調檢討與改善，在內審中時(shí)常會(huì )發(fā)現某些部門(mén)在執行相關(guān)程式文件時(shí)理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無(wú)法找到問(wèn)題產(chǎn)生的真因，問(wèn)題得不到有效改善。如果我們能弄清質(zhì)量概念，學(xué)會(huì )用“出處”來(lái)為問(wèn)題命名，如供應商問(wèn)題、制造問(wèn)題、設計問(wèn)題等等，應該可以有助于避免“質(zhì)量管理部門(mén)的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問(wèn) 題”；實(shí)際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。解決它需三頭并進(jìn)：主管注意避免出現錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀(guān)念；組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；個(gè)人則要積極參訓并動(dòng)學(xué)好問(wèn)。

對質(zhì)量講前提的現象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力時(shí)。對質(zhì)量談條件的后果不堪設想。

以片面的事實(shí)作為基礎或因個(gè)案的成功而得出結論，不愿再做更多的實(shí)際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關(guān)；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認知有限。

系統運作與維護是日常工作的點(diǎn)滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺(jué)按系統規定去作業(yè)，并能堅持自我檢查；同時(shí)除我們的質(zhì)管人員外，作為部門(mén)主管，也應該按系統要求去檢驗部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實(shí)系統作業(yè)。而內部檢驗是我們維護系統的手段之一，我們不能過(guò)分依賴(lài)于它，包括它的結論。

一旦發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題，很多人都會(huì )認為這是質(zhì)管部門(mén)的責任，從某種意義上說(shuō)這是對質(zhì)量不知甚解的表現。就從產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)說(shuō)，相信大家都知道，產(chǎn)品的實(shí)現過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動(dòng)全身。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，從開(kāi)發(fā)立案，到產(chǎn)品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個(gè)地方或個(gè)人出了問(wèn)題，都會(huì )影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，所以，要做好質(zhì)管的工作，企業(yè)一定要走向全員質(zhì)量管理，讓大家包括供應商，一齊來(lái)參與和重視，這樣質(zhì)量才會(huì )做得好，也因此有人這樣說(shuō)：產(chǎn)品是設計出來(lái)的，是制造出來(lái)的，是采購出來(lái)的„„ “精品”不是一蹴而就，而是一種需要抓住要害循序漸進(jìn)的過(guò)程。只有真正領(lǐng)會(huì )“精品”的本意，做到預防在先，一次就把事情做對，創(chuàng )造優(yōu)秀的質(zhì)量文化，全面推行精細化管理，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才能得到很好的保證，企業(yè)品牌才將長(cháng)久立于不敗之地！

質(zhì)量管理十誤

質(zhì)量部門(mén)，就是單純的質(zhì)量檢驗部門(mén)，只有質(zhì)量檢驗功能，而沒(méi)有質(zhì)量管理體系保持功能，更加沒(méi)有質(zhì)量改進(jìn)和完善功能。質(zhì)量部門(mén)只負責檢驗，而不管質(zhì)量管理體系的其它過(guò)程，同時(shí)又沒(méi)有其它部門(mén)承擔質(zhì)量管理體系保持的職責，對產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴(lài)于檢驗。

凡出現產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，只向檢驗部門(mén)追究責任，而不向生產(chǎn)部門(mén)查找原因，更加沒(méi)有去查找生產(chǎn)流程、管理過(guò)程的原因。

寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗和不合格品處理，而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進(jìn)和完善。

事前策劃不落實(shí)，事中控制不到位，只知事后追究不合格責任。 片面依賴(lài)于事后把關(guān)而忽視質(zhì)量管理體系全面、系統控制的結果，就是不合格率不見(jiàn)降低、質(zhì)量水平不見(jiàn)提高、不良成本居高不下，質(zhì)量效益也就無(wú)法提高。

最主要的表現為：完全依靠個(gè)人經(jīng)驗和喜好行事，以人為因素為主導，管理行為存在較大的主觀(guān)隨意性，而拋開(kāi)文件化的質(zhì)量管理體系，不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學(xué)性、合理性。

與現代質(zhì)量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學(xué)原則相比，忽視科學(xué)的措施和方法，類(lèi)似于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”和漫無(wú)目標地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。 因此，忽視科學(xué)的措施和方法的質(zhì)量管理，不得要領(lǐng)，自然不會(huì )有明顯成效，事倍功半甚至徒勞。

片面強調員工個(gè)人改進(jìn)而不注重品質(zhì)管理體系系統的建設和完善，忽視了系統環(huán)境對個(gè)人意識和能力的影響，沒(méi)有認識到兩者的相輔相成的關(guān)系。

凡出現質(zhì)量問(wèn)題，只向員工個(gè)人追究責任，而不尋找質(zhì)量管理體系的系統漏洞和缺陷。

片面要求員工提高改進(jìn)個(gè)人意識和技能，而忽視創(chuàng )造員工提高改進(jìn)意識和技能的條件，不提供培訓資源、管理制度保障和激勵等改進(jìn)的環(huán)境。

陷于處理具體的質(zhì)量問(wèn)題、不合格品泥潭，只知道埋頭“發(fā)現問(wèn)題-處理問(wèn)題-再發(fā)現問(wèn)題”的無(wú)窮惡性循環(huán)，并將問(wèn)題的原因歸咎于員工個(gè)人素質(zhì)的不足，只知追究員工的不合格責任，而忽視導致這些質(zhì)量問(wèn)題的管理體系系統漏洞和缺陷。

對不良品質(zhì)現象只治標不治本，就好比治理環(huán)境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源頭，結果是永遠忙于“污染-清理-再污染”的無(wú)盡循環(huán)。

對不合格，只有糾正行動(dòng)，而沒(méi)有糾正措施，只知消除不合格現象本身，而沒(méi)有追溯到導致不合格的根本原因并加以消除。

對導致不良質(zhì)量現象原因，不是追根溯源，而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫頭、腳痛醫腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。

對涉及不可控客觀(guān)因素的不良質(zhì)量現象，所有原因都往不可控客觀(guān)因素上推，而不尋找自身可控的主觀(guān)因素。

對不良質(zhì)量現象治理有如對農作物除草，如果僅僅是把長(cháng)在地表面上的草割掉，而不是斬草除根，草必然是“春風(fēng)吹又生”。所以，對不良質(zhì)量現象必須標本兼治。

片面依靠經(jīng)驗和直覺(jué)管理是一個(gè)較普遍的品質(zhì)管理弊端，典型的情況有：對于品質(zhì)情況，僅有一些主觀(guān)概念和總體性籠統的評價(jià)，而沒(méi)有準確、詳盡基礎數據說(shuō)得清楚、說(shuō)得準。

僅憑主觀(guān)經(jīng)驗或感覺(jué)行事，對質(zhì)量問(wèn)題只有定性分析，沒(méi)有量化的定量分析，凡事以“差不多”為判斷標準。 設定質(zhì)量目標只有籠統性的定性要求，而沒(méi)有可測量的量化數據指標。 質(zhì)量管理水平到底怎么樣？質(zhì)量技術(shù)基礎如何？影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是什么？過(guò)程存在哪些問(wèn)題和缺陷？應當針對性地采取什么質(zhì)量改進(jìn)措施？要解決這些問(wèn)題，就必須通過(guò)數據分析。

安于現狀，不思改進(jìn)，認為品質(zhì)管理水平達到一定程度就無(wú)需擔心品質(zhì)問(wèn)題了。

在通過(guò)了質(zhì)量管理體系認證、獲得認證注冊后，出現了不思改進(jìn)的現象，以為認證后就可以高枕無(wú)憂(yōu)了，體系文件束之高閣，“刀槍入庫，馬放南山”，質(zhì)量管理水平反而不如認證之前。

沒(méi)有將持續改進(jìn)過(guò)程落實(shí)到位，管理評審走過(guò)場(chǎng)，對顧客滿(mǎn)意、體系運行、過(guò)程和產(chǎn)品的監視和測量搞形式，對數據分析、不合格控制、糾正措施和預防措施應付了事。

質(zhì)量管理體系出現重大變動(dòng)（例如，組織機構重大調整、業(yè)務(wù)重大變化等），而管理體系文件（例如，程序、制度等）依然照舊，長(cháng)期未作任何修訂更新。

不思創(chuàng )新，不鼓勵創(chuàng )新，沒(méi)有創(chuàng )新機制，甚至打擊創(chuàng )新。

無(wú)論一個(gè)組織或個(gè)人的外部環(huán)境，都是不斷發(fā)展變化的，總的趨勢是要求組織或個(gè)人不斷增強生存的能力。只有通過(guò)持續改進(jìn)，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續生存、發(fā)展。落后就要被淘汰，只有持續改進(jìn)才能跟上發(fā)展，這是永恒不變的法則和規律。

在對供方的品質(zhì)管理中，沒(méi)有樹(shù)立與供方合作共贏(yíng)的觀(guān)念，“單贏(yíng)”、“單邊”的錯誤思維是損害供方品質(zhì)的主要原因。

對供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，誤認為“包”或“卡”就是管理。

沒(méi)有認識到組織自身與供方之間是“合作共贏(yíng)”關(guān)系，將供方視為下級、下屬甚至下手，高高在上，頤氣指使。

只強調組織自身盈利，而忽視供方的合理利益；只強調供方提高質(zhì)量，而沒(méi)有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持，以幫助其提高質(zhì)量。

“單贏(yíng)”、“單邊”的供方管理，必然導致供方的不合作、怨恨和抵觸，自然損害到其質(zhì)量，也就是損害組織自身的質(zhì)量。

品質(zhì)管理“過(guò)程方法”原則要求：將活動(dòng)或過(guò)程作為過(guò)程加以管理，可以更高效地得到期望的結果。具體到品質(zhì)策劃，內容包括：品質(zhì)目標、需要的活動(dòng)和資源（包括文件）、品質(zhì)驗證的準則或標準、需要形成的質(zhì)量記錄。

現代品質(zhì)管理的精髓和核心是預防。將質(zhì)量部門(mén)當成“消防員”、“搶險員”，成為純粹的品質(zhì)檢驗部門(mén)，而放棄日常的防“火”和消滅隱患，放棄其它關(guān)鍵的品質(zhì)管理體系過(guò)程，是明顯有違預防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價(jià)，而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源，是明顯不符合經(jīng)濟效益原則的，是本末倒置和不明智做法。正確的觀(guān)點(diǎn)正如克勞士比所說(shuō)，品質(zhì)系統的作用是預防，而不是檢驗。

品質(zhì)管理最高管理者缺位的情況主要有： 沒(méi)有參與質(zhì)量方針、目標的制定、評價(jià)和修訂。沒(méi)有為品質(zhì)管理體系維持正常運行提供必要的資源，長(cháng)期忽視品質(zhì)管理體系正常運行的需要，或視其可有可無(wú)。沒(méi)有規范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過(guò)場(chǎng)，甚至不參與管理評審。

沒(méi)有參與質(zhì)量方針、目標的制定、評價(jià)和修訂。

沒(méi)有為質(zhì)量管理體系維持正常運行提供必要的資源，長(cháng)期忽視質(zhì)量管理體系正常運行的需要，或視其可有可無(wú)。

沒(méi)有規范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過(guò)場(chǎng)，甚至不參與管理評審。
 

對應該決策的重大質(zhì)量管理措施推卸責任，交由對決策效果無(wú)能為力或無(wú)法承擔責任的質(zhì)量或其它部門(mén)代為決策。

對內部部門(mén)和崗位質(zhì)量管理體系的職責和權限，分配不清，或所授職責遠超過(guò)所授權限，甚至只授責而不授權。

長(cháng)期忽視對現代科學(xué)質(zhì)量觀(guān)和質(zhì)量管理的科學(xué)方法、工具的學(xué)習，支持質(zhì)量管理，不講科學(xué)，只憑滿(mǎn)腔熱情瞎指揮，“好心辦壞事”，或假意支持。

最高管理者在質(zhì)量管理工作中缺位，必然導致質(zhì)量管理體系及其運行的權威性、嚴肅性受到損害，使得質(zhì)量管理體系無(wú)法維持正常運行，自然無(wú)法取得成效。