與“天天低價(jià)”的沃爾瑪(Walmart)相比，全食超市(Whole Foods)給人的印象是“天天高價(jià)”。這家以經(jīng)營(yíng)有機食品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的連鎖超市，甚至一度被冠以“全薪光”(Whole Paycheck)的稱(chēng)呼，以形容其價(jià)格之高。但是，這并沒(méi)有妨礙全食超市受到大眾的青睞。資料顯示，近年在《財富》雜志評選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。

　　這與全食超市CEO約翰•麥基獨特的經(jīng)營(yíng)理念密不可分。

　　很少有哪家上市公司的CEO會(huì )像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱(chēng)將股東利益放在顧客與員工之后，因為這似乎有悖于華爾街投資者的訴求。但是，這也并沒(méi)有影響投資者對它的青睞。由于其特立獨行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽(yù)為“食品界的蘋(píng)果公司”。

　　麥基的管理邏輯很簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工滿(mǎn)意會(huì )帶來(lái)消費者滿(mǎn)意，消費者滿(mǎn)意會(huì )帶來(lái)品牌忠誠，這又符合股東長(cháng)期利益。而讓員工滿(mǎn)意最好的辦法，就是充分授權，給員工足夠的自由度。

　　比如，地區經(jīng)理可以根據當地風(fēng)格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于“任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì )有20%到50%的商品不會(huì )與其他連鎖店重復”。

　　這與沃爾瑪等連鎖超市集中采購、統一配送是不一樣的。出于降低成本與追求規模經(jīng)濟效應的目的，統一采購與統一配送是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)最為常見(jiàn)的策略，但全食超市似乎反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但也提升了顧客價(jià)值。

　　授權還體現在決策方面，麥基認為應該讓最接近實(shí)施層面的人來(lái)進(jìn)行決策，，因為決策“應該與受影響的人直接相關(guān)，同時(shí)排除不相關(guān)的人”，這樣才能確保決策者與實(shí)施決策的人意志一致，確保決策的有效性。

　　全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢(xún)型決策，以及一致性決策。第一種決策用于時(shí)間有限或者必須由麥基親自出馬時(shí)，但麥基說(shuō)這種情況很少見(jiàn)。多數時(shí)候，是第二種，由高級管理層協(xié)商決策。第三種決策與部門(mén)所有員工利益密切相關(guān)，遵循三分之二通過(guò)的原則，這種決策方式常用于招聘新人。

　　要進(jìn)入全食超市并非易事，與一般企業(yè)招聘程序的逐級往上面試不同，全食超市招聘時(shí)，會(huì )讓所有與候選人可能發(fā)生利益關(guān)系的員工面試候選人，并在一定的試用期之后，進(jìn)行投票表決，三分之二以上同意才能留下來(lái)。獲得三分之二以上同事的認同也并非易事，但這卻可以確保團隊的凝聚力，并從一開(kāi)始就排除可能不適合的人。

　　全食超市被作為一個(gè)反傳統科層制管理的經(jīng)典案例在國內被傳播，它的反傳統在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類(lèi)似于網(wǎng)狀結構的分布式傳遞。由于員工精挑細選，以及因充分磨合而形成了信任關(guān)系，并形成了利益相關(guān)方，他們都關(guān)心決策的結果，并且參與決策，甚至某些時(shí)候主導決策。這就意味著(zhù)，具有一線(xiàn)市場(chǎng)敏感性的員工，能及時(shí)響應市場(chǎng)變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

　　管理學(xué)者加里•哈默視全食超市的管理風(fēng)格為民主管理，并認為這種獨特的方式造就了公司獨特高效、難以復制的管理機制。而高效，使得公司有能力支付給員工更高的薪酬，這也正是全食超市能吸引優(yōu)秀人才的另外一個(gè)因素。

　　當然，市場(chǎng)也給麥基的商業(yè)邏輯投了贊成票，全食超市幾乎每年都以?xún)晌粩档乃俣仍鲩L(cháng)。